Ein Erfolgsbeispiel

Das im Folgenden beschriebene Unternehmen Town & Country ist Marktführer im Massivhausbau in Deutschland. Es erreichte diese Position in einem Zeitraum von nur 10 Jahren seit der Gründung. In der gleichen Zeit gingen zahlreiche Mitbewerber Pleite oder mussten gravierende Umsatzeinbrüche hinnehmen. Selbst in den Krisenjahren 2007 und 2008, als die Zahl der Baugenehmigungen im Wohnungsbau um jeweils 30 Prozent zurück gingen, konnte Town & Country im Schnitt um mehr als 20 Prozent zulegen. Die Erfolgsbilanz von Town & Country ist bemerkenswert: im Jahr 2010 wurden fast 3000 Häuser gebaut, das ist der Rekord unter den Markenhäusern in Deutschland. Der Schlüssel zu diesem Erfolg liegt in der konsequenten Anwendung der EKS, insbesondere an einer konsequenten Orientierung an Engpässen und auf Innovationen an immateriellen Faktoren.

Höchstleistungen gehörten schon immer zum Leben von Town & Country-Gründer Jürgen Dawo. In seiner Jugend zählte er zum Nationalkader der deutschen Weitspringer. Beruflich ließ er es wegen des Leistungssportes erst einmal ruhiger angehen und machte nach der Schule eine Ausbildung „beim Staat“, genau gesagt: beim Finanzamt. Ein halbes Jahr arbeitete er nach dem Abschluss bei der Behörde – dann war Schluss: „Mir war schnell klar, dass ich da raus musste – ein leistungsorientierter Mensch wie ich dreht da durch oder wird Alkoholiker.“ Die Selbständigkeit sollte es sein, und zwar im Immobilienbereich. „Ich träumte selbst schon früh vom eigenen Haus und hatte mir mit 20 Jahren das erste Ein-Zimmer-Appartement gekauft“ erinnert sich Dawo - aus diesem Erlebnis heraus interessierte er sich für das Maklergewerbe.

Mit nur 22 Jahren machte Jürgen Dawo sich dann mit seiner damals 18jährigen Frau Gabriele selbständig als Immobilienmakler. Intuitiv handelte er schon damals nach den EKS-Prinzipien: er konzentrierte sich darauf, „Normalverdienern“ den Traum von den eigenen vier Wänden zu erfüllen – deren Probleme und Wünsche kannte er zur Genüge aus eigener Erfahrung. Und ganz EKS-gemäß löste er die Probleme seiner Kunden von Anfang an auf ganzheitliche Art: Während sich normale Makler darauf beschränken, ihre Objekte möglichst farbenfroh anzukündigen, um dann mit den so gewonnen Interessenten so viele Besichtigungstermine zu verabreden, bis jemand „anbeißt“, konzentrierte sich Dawo auf den zentralen Engpass: die Finanzierbarkeit der Immobilie. Durch seine Ausbildung kannte er sich bestens mit den Abschreibungsbedingungen und mit Finanzierungen aus. Dawo vermittelte nicht nur eine Immobilie, sondern rechnete dem potentiellen Käufer auch aus, wie viel „Haus“ er sich unter Berücksichtigung aller Abschreibungsbedingungen und Finanzierungsalternativen leisten konnte, und er vermittelte dazu die Finanzierung. Die Folge dieser Engpass-Orientierung: die Geschäfte liefen fast zwangsläufig bestens.

Nach zwei Jahren wurde es Dawo zu langweilig, und er begann, sein Wissen über Seminare an andere Immobilienmakler weiter zu geben. „Selbst etwas zu lernen und zu entwickeln, es auszuprobieren, das Wissen dann an andere weiter zu geben und Menschen erfolgreich zu machen – das war einfach mein Ding“ sagt Dawo. So war die Gründung eines Franchisesystems für Immobilienmakler im Jahr 1990 zwangsläufig der nächste Schritt. Ein Spezialgebiet des Franchisesystems waren denkmalgeschützte Immobilien, für die es damals noch Sonderabschreibungen und Zuschüsse gab. Die Zielgruppe blieb die gleiche: es waren „Normalverdiener“, die sich ihren Wohntraum in einer denkmalgeschützten Immobilie erfüllen wollten. Das Unternehmen trug den Namen KULSA Immobilienberatung (von „Kultur und Sanierung“).

„Normalerweise“ kostet der Start eines Franchisesystems inklusive der aufwändigen Rechtsberatung, des Systemhandbuchs und des Marketingkonzeptes schnell ein paar hunderttausend Euro. Jürgen Dawo finanzierte alle Anlaufkosten aus dem Cashflow; unter anderem, weil er auch bei der Systementwicklung ganz eigene Wege ging. Beispiel Handbuch: Er engagierte eine BWL-Studentin und stellte ihr eine einfache Frage: „Was bräuchtest Du, um Dich als Immobilienmaklerin selbständig zu machen?“ Die junge Dame hatte im Nu rund 100 Fragen notiert, auf die Dawo dann die Antworten diktierte. Durch diese Vorgehensweise stellte er sicher, dass sich das Handbuch tatsächlich an den Bedürfnissen der Anwender orientierte. Durch diese und viele andere Maßnahmen entwickelte sich die KULSA sehr gut und war binnen drei Jahren nach der Aufina das zweitgrößte deutsche Franchisesystem im Maklergewerbe.

Das ganze ging gut bis zum Jahr 1995 – dann mehrten sich die Warnsignale. Die Gewinnung neuer Partner lief nicht mehr von allein; und immer mehr Partner verließen das System: es fehlte der „zwingende Nutzen“, der die Franchisenehmer langfristig an die KULSA binden konnte. Viele Franchisenehmer lernten, was sie lernen konnten, und machten dann auf eigene Rechnung weiter, um die Franchisegebühr zu sparen. Auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen stimmten nicht mehr: die Sonderabschreibungen im Osten wurden gekappt; und die ganze Branche befand sich plötzlich auf Talfahrt. Von den großen Makler-Systemen waren schon zwei pleite und auch die Nr. 1 meldete wenig später Insolvenz an. Jürgen Dawo konnte sich ausrechnen, dass auch der KULSA keine goldene Zukunft mehr beschieden war.

Ein neues Franchisesystem musste her; und zwar eines mit einem Produkt, das so unverwechselbar und einzigartig war, dass es dauerhaft einen zwingenden Nutzen bieten würde.

1997 gründeten Jürgen und Gabriele Dawo das Franchisesystem „Town & Country Haus“. Es ging wieder um das konstante Grundbedürfnis: „Normalverdienern“ den Traum von den eigenen vier Wänden zu ermöglichen. Diesmal sollte aber etwas Entscheidendes dazu kommen: die Franchisepartner sollten nicht nur verkaufen, sondern auch bauen: Massivhäuser mit einem konkurrenzlosen Preis-Nutzen-Verhältnis.

Die Zielgruppe war riesig groß: in Deutschland gibt es 8 Millionen so genannte Schwellenhaushalte: das sind Menschen, die zur Miete wohnen, sich jedoch ebenso ein preiswertes Eigenheim leisten könnten. Rund zwei Drittel davon glauben, dass die selbst genutzte Immobilie die beste Altersvorsorge ist. Das freistehende Einfamilienhaus liegt dabei klar an der Spitze der Wunschliste: rund 80 Prozent aller potenziellen Immobilien-Erwerber präferieren diese Wohnform. Dawo konnte seinen Partnern also einen gigantischen Markt erschließen.

Die ersten 30 Franchisenehmer kamen direkt aus der KULSA, die pro forma weitergeführt wurde. Einige Franchisepartner wollten nicht wechseln, durften jedoch den alten Namen weiter nutzen; mit anderen wurden Aufhebungsvereinbarungen getroffen. Mit den anderen übten sich die Dawos im Bauträger-Dasein. Statt einen Architekten für die Produktentwicklung zu engagieren, plante und baute die Gruppe auf eigene Faust. Das erste Übungsobjekt sollte das Haus der Dawos sein, das am Firmensitz von T & C im thüringischen Behringen gebaut wurde. Die Vorgabe: es musste in Massivbauweise unter 200.000 DM kosten, vier Zimmer und einen großen Wohnbereich haben, sehr gut aussehen und insgesamt ein unschlagbares Preis-Nutzen-Verhältnis haben.

Parallel vervollständigte Jürgen Dawo sein Wissen in der Unternehmensführung: er absolvierte eine Ausbildung zum Betriebsökonomen in St. Gallen. Direkt danach belegte er den EKS-Fernlehrgang. „Schon im ersten Jahr nach EKS konnten wir unseren Umsatz fast verdoppeln, und haben seitdem in jedem Jahr ein durchschnittliches Wachstum von 20 Prozent erzielt“ zieht Jürgen Dawo Bilanz der ersten zehn Jahre.

2. Fall Town & Country - Engpass-Analyse in der Unternehmensstrategie

Das folgende Beispiel zeigt, wie man auch in sehr wettbewerbsintensiven Branchen mit geringem Innovationspotenzial auf der Produktebene überaus erfolgreich werden kann, wenn man sich konsequent auf die Entwicklungsengpässe der Branche und der Zielgruppe konzentriert. Bitte achten Sie bei der Lektüre besonders darauf, welche Rolle die Engpässe, Wünsche und Probleme der unterschiedlichen Zielgruppen spielen, und mit welcher Konsequenz diese ermittelt wurden und – denn darauf kommt es im Endeffekt an – wie diese dann beseitigt beziehungsweise erfüllt wurden.

Das im Folgenden beschriebene Unternehmen Town & Country ist Marktführer im Massivhausbau in Deutschland. Es erreichte diese Position in einem Zeitraum von nur 10 Jahren seit der Gründung. In der gleichen Zeit gingen zahlreiche Mitbewerber Pleite oder mussten gravierende Umsatzeinbrüche hinnehmen. Selbst in den Krisenjahren 2007 und 2008, als die Zahl der Baugenehmigungen im Wohnungsbau um jeweils 30 Prozent zurück gingen, konnte Town & Country im Schnitt um mehr als 20 Prozent zulegen. Die Erfolgsbilanz von Town & Country ist bewerkenswert: im Jahr 2010 wurden fast 3000 Häuser gebaut, das ist der Rekord unter den Markenhäusern in Deutschland. Der Schlüssel zu diesem Erfolg liegt in der konsequenten Anwendung der EKS, insbesondere an einer konsequenten Orientierung an Engpässen und auf Innovationen an immateriellen Faktoren.

Höchstleistungen gehörten schon immer zum Leben von Town & Country-Gründer Jürgen Dawo. In seiner Jugend zählte er zum Nationalkader der deutschen Weitspringer. Beruflich ließ er es wegen des Leistungssportes erst einmal ruhiger angehen und machte nach der Schule eine Ausbildung „beim Staat“, genau gesagt: beim Finanzamt. Ein halbes Jahr arbeitete er nach dem Abschluss bei der Behörde – dann war Schluss: „Mir war schnell klar, dass ich da raus musste – ein leistungsorientierter Mensch wie ich dreht da durch oder wird Alkoholiker.“ Die Selbständigkeit sollte es sein, und zwar im Immobilienbereich. „Ich träumte selbst schon früh vom eigenen Haus und hatte mir mit 20 Jahren das erste Ein-Zimmer-Appartement gekauft“ erinnert sich Dawo - aus diesem Erlebnis heraus interessierte er sich für das Maklergewerbe.

Mit nur 22 Jahren machte Jürgen Dawo sich dann mit seiner damals 18jährigen Frau Gabriele selbständig als Immobilienmakler. Intuitiv handelte er schon damals nach den EKS-Prinzipien: er konzentrierte sich darauf, „Normalverdienern“ den Traum von den eigenen vier Wänden zu erfüllen – deren Probleme und Wünsche kannte er zur Genüge aus eigener Erfahrung. Und ganz EKS-gemäß löste er die Probleme seiner Kunden von Anfang an auf ganzheitliche Art: Während sich normale Makler darauf beschränken, ihre Objekte möglichst farbenfroh anzukündigen, um dann mit den so gewonnen Interessenten so viele Besichtigungstermine zu verabreden, bis jemand „anbeißt“, konzentrierte sich Dawo auf den zentralen Engpass: die Finanzierbarkeit der Immobilie. Durch seine Ausbildung kannte er sich bestens mit den Abschreibungsbedingungen und mit Finanzierungen aus. Dawo vermittelte nicht nur eine Immobilie, sondern rechnete dem potentiellen Käufer auch aus, wie viel „Haus“ er sich unter Berücksichtigung aller Abschreibungsbedingungen und Finanzierungsalternativen leisten konnte, und er vermittelte dazu die Finanzierung. Die Folge dieser Engpass-Orientierung: die Geschäfte liefen fast zwangsläufig bestens.

Nach zwei Jahren wurde es Dawo zu langweilig, und er begann, sein Wissen über Seminare an andere Immobilienmakler weiter zu geben. „Selbst etwas zu lernen und zu entwickeln, es auszuprobieren, das Wissen dann an andere weiter zu geben und Menschen erfolgreich zu machen – das war einfach mein Ding“ sagt Dawo. So war die Gründung eines Franchisesystems für Immobilienmakler im Jahr 1990 zwangsläufig der nächste Schritt. Ein Spezialgebiet des Franchisesystems waren denkmalgeschützte Immobilien, für die es damals noch Sonderabschreibungen und Zuschüsse gab. Die Zielgruppe blieb die gleiche: es waren „Normalverdiener“, die sich ihren Wohntraum in einer denkmalgeschützten Immobilie erfüllen wollten. Das Unternehmen trug den Namen KULSA Immobilienberatung (von „Kultur und Sanierung“).

„Normalerweise“ kostet der Start eines Franchisesystems inklusive der aufwändigen Rechtsberatung, des Systemhandbuchs und des Marketingkonzeptes schnell ein paar hunderttausend Euro. Jürgen Dawo finanzierte alle Anlaufkosten aus dem Cashflow; unter anderem, weil er auch bei der Systementwicklung ganz eigene Wege ging. Beispiel Handbuch: Er engagierte eine BWL-Studentin und stellte ihr eine einfache Frage: „Was bräuchtest Du, um Dich als Immobilienmaklerin selbständig zu machen?“ Die junge Dame hatte im Nu rund 100 Fragen notiert, auf die Dawo dann die Antworten diktierte. Durch diese Vorgehensweise stellte er sicher, dass sich das Handbuch tatsächlich an den Bedürfnissen der Anwender orientierte. Durch diese und viele andere Maßnahmen entwickelte sich die KULSA sehr gut und war binnen drei Jahren nach der Aufina das zweitgrößte deutsche Franchisesystem im Maklergewerbe.

Das ganze ging gut bis zum Jahr 1995 – dann mehrten sich die Warnsignale. Die Gewinnung neuer Partner lief nicht mehr von allein; und immer mehr Partner verließen das System: es fehlte der „zwingende Nutzen“, der die Franchisenehmer langfristig an die KULSA binden konnte. Viele Franchisenehmer lernten, was sie lernen konnten, und machten dann auf eigene Rechnung weiter, um die Franchisegebühr zu sparen. Auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen stimmten nicht mehr: die Sonderabschreibungen im Osten wurden gekappt; und die ganze Branche befand sich plötzlich auf Talfahrt. Von den großen Makler-Systemen waren schon zwei pleite und auch die Nr. 1 meldete wenig später Insolvenz an. Jürgen Dawo konnte sich ausrechnen, dass auch der KULSA keine goldene Zukunft mehr beschieden war.

Ein neues Franchisesystem musste her; und zwar eines mit einem Produkt, das so unverwechselbar und einzigartig war, dass es dauerhaft einen zwingenden Nutzen bieten würde.

1997 gründeten Jürgen und Gabriele Dawo das Franchisesystem „Town & Country Haus“. Es ging wieder um das konstante Grundbedürfnis: „Normalverdienern“ den Traum von den eigenen vier Wänden zu ermöglichen. Diesmal sollte aber etwas Entscheidendes dazu kommen: die Franchisepartner sollten nicht nur verkaufen, sondern auch bauen: Massivhäuser mit einem konkurrenzlosen Preis-Nutzen-Verhältnis.

Die Zielgruppe war riesig groß: in Deutschland gibt es 8 Millionen so genannte Schwellenhaushalte: das sind Menschen, die zur Miete wohnen, sich jedoch ebenso ein preiswertes Eigenheim leisten könnten. Rund zwei Drittel davon glauben, dass die selbst genutzte Immobilie die beste Altersvorsorge ist. Das freistehende Einfamilienhaus liegt dabei klar an der Spitze der Wunschliste: rund 80 Prozent aller potenziellen Immobilien-Erwerber präferieren diese Wohnform. Dawo konnte seinen Partnern also einen gigantischen Markt erschließen.

Die ersten 30 Franchisenehmer kamen direkt aus der KULSA, die pro forma weitergeführt wurde. Einige Franchisepartner wollten nicht wechseln, durften jedoch den alten Namen weiter nutzen; mit anderen wurden Aufhebungsvereinbarungen getroffen. Mit den anderen übten sich die Dawos im Bauträger-Dasein. Statt einen Architekten für die Produktentwicklung zu engagieren, plante und baute die Gruppe auf eigene Faust. Das erste Übungsobjekt sollte das Haus der Dawos sein, das am Firmensitz von T & C im thüringischen Behringen gebaut wurde. Die Vorgabe: es musste in Massivbauweise unter 200.000 DM kosten, vier Zimmer und einen großen Wohnbereich haben, sehr gut aussehen und insgesamt ein unschlagbares Preis-Nutzen-Verhältnis haben.

Parallel vervollständigte Jürgen Dawo sein Wissen in der Unternehmensführung: er absolvierte eine Ausbildung zum Betriebsökonomen in St. Gallen. Direkt danach belegte er den EKS-Fernlehrgang. „Schon im ersten Jahr nach EKS konnten wir unseren Umsatz fast verdoppeln, und haben seitdem in jedem Jahr ein durchschnittliches Wachstum von 20 Prozent erzielt“ zieht Jürgen Dawo Bilanz der ersten zehn Jahre.

Der Schlüssel zu diesem außergewöhnlichen Erfolg liegt vor allem in der konsequenten Fokussierung auf die Entwicklungsengpässe und zielgerichtete Innovationen gemäß dieser Engpässe. EKS-Begründer Wolfgang Mewes gab schon in den 70er Jahren seinen Schülern den Rat: „Im Engpass nicht kleckern, sondern Klotzen“. Dass sich das auszahlt, sieht man an den folgenden Beispielen.


Engpass der Branche: der Vertrieb


Engpässe bei den Franchisepartnern


Engpässe bei den Lizenzpartnern


Engpass auf der Käuferseite: das Vertrauen


Mit folgenden Innovationen (EKS-Phase 5) reagierten Jürgen und Gabriele Dawo auf diese Engpässe:

Erstens: der Bau-Finanz-Schutzbrief, der folgende Sicherheiten garantiert

  • eine Baufertigstellungs-Bürgschaft
  • von einem Wirtschaftsprüfer verwaltete Baugeldkonten
  • eine Baugewährleistungs-Bürgschaft
  • eine Bauherrenhaftpflicht- und Bauwesenversicherung
  • eine Immobilien-Kredit-Versicherung bei Arbeitslosigkeit für fünf Jahre
  • eine Festpreisgarantie


Zweitens: Der Town & Country Bau-Qualitäts-Schutzbrief mit folgenden Leistungen

  • die Erstellung von Baugrundgutachten
  • eine TÜV geprüfte Planung
  • die Baukontrolle durch unabhängige Baugutachter
  • der Blower-Door-Test

Drittens: Der Town & Country Bau-Service-Schutzbrief mit diesen Leistungen:

  • die individuelle Gestaltung des Hauses
  • eine verbindliche Kostenkontrolle schon bei der Planung
  • ein 24-Stunden Finanzierungs-Service
  • ein Grundstücks-Suchservice
  • eine Bauzeitgarantie
  • die Verwendung von Markenprodukten
  • die Hausakte
  • einen hohen Beleihwert bei der Finanzierung.

Dieses Garantie-System ist absolut einzigartig, zumal alle diese Zusagen im Kaufpreis des Hauses enthalten sind.

Und selbstverständlich wird auch das „eigentliche“ Produkt, nämlich die Town & Country-Häuser, ständig nach dem neuesten Stand der Technik in der Bauwirtschaft innoviert. 30 Haustypen mit einer Vielzahl von Ausstattungsvarianten waren 10 Jahre nach Gründung verfügbar. Auch im Marketing geht Town & Country neue Wege: so wurde 2007 der erste virtuelle Musterhausparks in der Internet-Community Second Life eröffnet.

Die Erfolge dieser Strategie zeigen sich nicht nur in den materiellen Ergebnissen, sondern auch in zahlreichen Management-Preisen. Damit sich Town & Country frühzeitig auf neue Engpässe einstellen kann, wird der Kontakt zu den unterschiedlichen Zielgruppen (Franchisenehmer, Lizenzpartner, Bauherren) über mehrere Kanäle institutionalisiert: Gesprächsgruppen aus Hausplanern und Hausträumern, Strategietagungen und Zukunftskonferenzen sowie Innovationsschmieden und das Bau-O-meter. Letzteres ist ein Trendbarometer, mit dessen Hilfe Jürgen Dawo die Präferenzen von Bau- oder Kaufwilligen ermittelt: eine der wichtigsten Informationen war unter anderen, dass rund die Hälfte aller Bauwilligen auch eine Gebrauchtimmobilie kaufen würde. Da aber die Energiekosten immer wichtiger werden, sind derzeit nur gut renovierte und isolierte Alt-Immobilien gut zu verkaufen. Aus diesem Grund hat sich Jürgen Dawo entschieden, das KULSA-System wieder zu beleben: unter diesem Markennamen sollen die Lizenzpartner künftig die Sanierung älterer Einfamilienhäuser treiben. Eine Verzettelung? Keineswegs. Dahinter steckt wieder das gleiche Grundbedürfnis der gleichen Zielgruppe; und über alle erforderlichen Ressourcen (Handwerker und Produkte) verfügen die Partner bereits. Auch hier liegt ein gigantischer Markt brach, in dem sich eine Vielzahl lokaler Anbieter tummelt, aber noch kein professioneller Anbieter.

Seine drei wichtigsten Erfolgsprinzipien kann Jürgen Dawo kurz zusammenfassen: Wer dauerhaft Erfolg haben will, muss sich spezialisieren!

Wer dauerhaft Erfolg haben will, muss die Engpässe der Zielgruppe lösen!

Wer dauerhaft Erfolg haben will, muss mehr Nutzen bieten, als die Zielgruppe erwartet (oder woanders bekommen kann)!

Und noch eine Empfehlung hat er für EKS-Anwender: „Die Phasen müssen mehrmals im Jahr durchgearbeitet werden, und zwar gründlich. Viele verbinden EKS lediglich mit ‚Kundennutzen’, aber damit allein kommt man nicht weit.“